献给HR朋友们参考，line manager boss也不介绍看看[愉快][愉快][愉快]

这段时间不少HR朋友问我对华为小米HR变革有什么看法？

实话：如果有效，谁会改变呢？也只有这样的公司改变才能震聋发聩！

碰巧，昨天有幸见了两位HR泰斗级的老哥，老姐，聆听他们的宝贵声音。

我的理解搬门弄斧给他们，还好皮毛东西，没被嘲笑。

大家一直强调HR要懂业务（只是皮毛的了解不算，够HR工作展开需要级，也是应该具备，这个也不难），深入的懂业务，老哥提出：

假如HRVP是财务（只是举倒）出身，很懂财务业务，那么，HRVP提出了正确业务建议，也有具体方案，CEO是听CFO的还是听HRVP的，接下来财务部的工作展开怎么做？

如此下去，除了HR本部门，对HR都算业务部门，都要了解业务吗？

这个逻辑本来就走不通。

我斗胆插了几句：

我所理解的HR要懂业务，是要懂实现HR价值输出的专业务业。比如招聘，我说大学时候（我是HR专业）我们展开的课程：工作分析，薪酬设计，绩效管理，组织行为，劳动法规，劳动经济学，培训与发展，沟通与决策，领导力，管理学，素质模型，胜任力模型，职位评估，人事测量，干部培养与管理，战略人力资源，企业文化等等。才是HR的专业业务能力。

一个招聘的完成，都离不开上面内部（权重高的分析与权衡）。

我举了几个例子：

①面对一个薪资偏离市场水平或要求过高的需求，HR怎么办？如何办？

②面对一个名校和一个普通学校的都通过评估的人选，到底选谁（甚至面试时候邀请谁，更甚至需求确实时，明确要谁），怎么选，依据什么？

③一个发展良好的小型公司，战略需要一个行业头部里的技术领导，大力助推企业。常规做法，找猎头，自己找都没实现。怎么办？

答案在HR的专业业务能力里。

如人力资源市场调研或数据分析结论，完成难度，时间，即使来了，如何用人，留人。。。组织，团队，line manager特征分析及是否需要相应变革，如何变革，什么是最佳人选，最佳方式，有效方式等等，这才是业务部门需要的HR业务能力。

两位大咖说：恰恰现在大家都不碰这些，天天讲要懂人家的业务，限入刚才说的死循环里。